Три условия успеха?

Освоение инструментов бизнеса имеет свои  стадии постижения. Инструмент состоит из теоретической, прикладной и практической части.

Теоретическая часть описывает сам инструмент и принципы его применения. Она закладывает основы для совершенствования инструмента. В ней аккумулируется информация.

Прикладная часть представляет описание некой области применения, описание задач, которые инструмент позволяет эффективно решат. Его место в наборе основных практических инструментов. В ней идет трансляция информации во вне.

Практическая часть это то, как этот инструмент надо применять на практике. Это мера эффективности инструмента.

Вообще, для управления любой компанией достаточно планировать и контролировать всего четыре вида потоков: Информационные; Человеческие; Материальные; Финансовые.

Модель бизнеса как таковая нас не интересует. Нас интересует управление бизнесом. Просто констатация состояния компании конечно хорошо, но на практике это не что иное, как спокойный сон собственника. Картина ясна – тревожность снята. И не важно хорошо или плохо – есть ясность, значит есть здоровый сон.

Когда мы говорим об управлении, объект и субъект управления – это всегда человек. Когда мы говорим о действиях, функция и процесс это одно и то же. Когда мы говорим о процессном управлении, мы говорим о целях действий людей. Каждый человек должен стремится к единой цели, одной для всей социальной системы, для всей организации. Процессное управление хорошо работает, когда все процессы стандартизированы, а цели не меняются. То есть когда количество звеньев в цепи процесса невелико.

Если мы говорим о глобализме и глобальных корпорациях с их региональными центрами, когда система управления строится не по принципу жесткой последовательности исполнения процессов и гиперконтроле за ними, то там процессные цепочки длинные и издержки на предотвращение сбоев огромны.

А вот если мы говорим о глобализации, о глобально малом бизнесе, где управление построено по принципу обеспечения функционирования локальных малых групп, то издержки таких систем минимальны, потому что мы говорим о функционале этих групп и увязки их действий через саморегулирование. Затраты здесь составляют только донесение общих целей и определение критерий эффективности. А дальше идет обмен эффективности работы на ресурс. Т.е. действие групп определяется только их функцией полезности системе и никаких излишеств. Каждый руководитель на месте лучше видит, как ему организовать работу своей локальной группы. В конце концов мы все подчиняемся основным законом природы, а второй закон термодинамики гласит, что хаос можно снизить только в локальной замкнутой системе. Чем меньше система, тем больше в ней порядка.

Девять ключей бизнеса?

Прежде чем говорить об управлении компанией надо определиться с моделью управления компанией. Применение методологии «9 ключей бизнеса» имеет следующие основные преимущества:

- интуитивная понятность;

- универсальность;

- совпадение управленческой и диагностической модели;

- целостность (комплексность и взаимосвязанность);

- использование качественных и количественных показателей;

- дает возможность оценки эффективности и по KPI и по KFI.

Скажи мне, кто твой друг?

Любую компанию мы представляем себе как некую абстрактную систему. Это представление и есть модель компании. Чем четче и адекватнее реальному миру это представление, тем точнее будет управление компанией. К сожалению часто встречаем картину сочетания фрагментарного видения и идеалистической административной структуры.

Основная проблема моделирования – создание адекватной системы контроля. «Командир, который не требует доклада о выполнении своих поручений не управляет».

Оперативное управление возможно и на уровне фрагментарных представлений о компании, но для развития бизнеса этого недостаточно.

В биологии более примитивные организмы всегда побеждают более сложные. Если в коллективе не отфильтрован персонал и находятся особи с примитивным мышлением то они развалят весь коллектив. Такое мышление не просто выявить и внешне оно сразу не заметно. Но люди эти занимаются не решением групповых задач, а отстаиванием своих личных интересов и достижением своих эгоистичных целей. И они всегда своих целей в коллективе добиваются и, по крайней мере, хорошо разваливают коллектив. Очень часто они не саботажники, а наоборот – лидеры и карьеристы. И горе тому коллективу, в котором они из неформальных лидеров пролезают в формальные. И не надо заблуждаться, что вложив деньги в таких людей, повышая их квалификацию и образование, можно повысить их уровень мышления. Такие люди жестко держаться за свое место и выживают всех, кто не их при малейшей возможности. Ищут ошибки у других, что бы иные не нашли ошибок у них. А как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Хороший специалист может уйти, не вынеся скандалов и застоя, а приживалы не уйдут никогда. Это большая головная боль всех высших руководителей. Здесь работает только отсев, распознавание свой-чужой по критериям корпоративной культуры. Если корпоративная культура не выражена и формальна, да ещё и продвижение по службе зависит от стажа – примитивные особи её обязательно захватят и мы будем иметь ригидную организацию, которая может выжить только при нескончаемом ресурсе. Посмотрите, что у нас делается в госаппарате и в сырьевых монополиях.

Например, компания по разработке информационных систем наняла на работу дипломированного системного администратора. Сотрудник оказался слабым специалистом, но бурно имитировал деятельность и активно тратил бюджет на замену аппаратного обеспечения. Постоянные замены «железа» стали приводить к технологическим сбоям, что повлияло на качество и надежность создаваемого компанией программного обеспечения. Позже выяснилось, что он наладил систему воровства дорогостоящих деталей с их подменой на дешевые аналоги. Но, будучи человеком низкой культуры, сисадмин во всем обвинял исполнительного директора и регулярно писал собственникам докладные записки с требованием увеличить бюджет и оградить его от нападок исполнительного директора. Исполнительный директор быстро понял, что причина «халтуры» программистов в постоянных технологических срывах, но времени бороться с сисадмином у него уже не оставалось – приходилось постоянно зачищать «хвосты», что бы спасти компанию. Собственники видели аккуратные доносы на директора и его устные требования уволить «исполнительного и лояльного» сотрудника. В результате конфликта, собственниками было принято эмоциональное решение – уволить исполнительного директора. Факты воровства сисадмина выяснились во время инвентаризации, когда оборудование компании уходило «с молотка» за долги. 

Еще особенностью менталитета в России является нежелание зарабатывать деньги. Вернее денег хотят все, но если для этого не надо ничего делать. Деньги в России всегда или воровались или находились, в крайнем случае дарились, но что бы заработать…это только в рамках привычного уклада жизни, чтобы общинники не пеняли за тунеядство.

Любая корпоративная культура использует инструменты управления, разработанные церковью. А развитая корпоративная культура имеет и подобную структуру. Это предопределено всей многовековой историей человечества. Точно так же строились и государства. Отличие честной компании от экономической секты такое же, как и отличие тоталитаризма от демократии – понятие Бога не заменяется на культ идола. Однако мягкая «подсадка» на картину мира имеет место быть, особенно когда в основе корпоративной культуры лежит протестантская этика…А без «картины мира» нельзя создать устойчивую сигнальную систему «свой-чужой» и надежно сплотить коллектив. Экономическая успешность определяется успешным стереотипом поведения, формулой поведения, которую изучал еще  лауреат нобелевской премии по экономике Дениэл Канеман. Она проста но при этом работает на протяжении тысячелетий: «Для своих все, для чужих ничего, для странников – закон». Чужие – это те, кто приблизился достаточно близко, что бы стать своим, но не стал, или свой, который стал изгоем. Все остальные странники и их большинство. Такой подход обеспечивает высокий экономический потенциал – сохраняй и приумножай. Сигнальная система «Свой-чужой» для честной компании базируется на принципе «он разделяет нашу картину мира – он не разделяет нашу картину мира». Для экономических сект действует принцип веры «Он верит в нашего идола – он не верит в нашего идола». Принцип действия сигнальной системы «свой –чужой» в честной компании заключается в этике поведения, а не в преференциях при разделении благ, как в экономической секте.

Принцип формирования членов коллектива строится на идеологии обывателей. Т.е. рассчитывается на людей, которые неспособны рождать идеологию, но способны воспринимать и разделять внешнюю идею, если она дает им стабильность в виде отношений. В качестве внешней идеи берется картина мира, потому что картина мира сама по себе рождает отношения и хорошо воспринимается большинством населения. Идея, оформленная в виде картины мира комфортна для людей. Удобно использовать мифологическое сознание человека для донесения идей не через логические конструкты идеологии, а через образы картины мира и статусные знаки. А, в стае образы и знаки воспринимаются наиболее четко и быстро. Работает коллективная психология, инстинктивно выработанная человечеством и закрепленная на генетическом уровне геном подражания.     Используя религиозные инструменты управления, легко достигается эффект массовой причастности. Используя научно обоснованные Д.Адамсоном принципы формирования социального тренда – массовость, престиж, полезность – можно достичь высоких темпов экономической динамики. Только надо оговорится, что: - Престиж – это внутренне чувство каждого человека в виде комплиментарности к группе, позитивно влияющей на судьбу человечества, а не принадлежность к клану. - Полезность – это экономический результат. - Массовость закрепляется интуитивно понятной картиной мира. – Основной принцип – свобода совести и вероисповедания. Веря в своего Бога человек использует ту экономическую структуру, которая успешна в данное время на данной территории.

И сигнальная система «свой-чужой» тоже имеет экономическое выражение. Например, благотворительный фонд. Человек, разделяющий картину мира, где обеспеченные люди должны помогать обездоленным, дал деньги на благие дела. Он способствует развитию человечества на планете. Он – Свой. Человек, который разделяет картину мира, но пока не внес деньги – он странник, ему можно помочь определится. Человек, который отказался вносить деньги – он Чужой, да же если на словах разделяет нашу картину мира. И отношение соответствующее – если человек не дает денег на благо, значит, он готов давать их во вред…Человек, который антиморален всегда чужой.

 Вернуться к оглавлению >>>