Кто дурак?

Люди с адреналиновой зависимостью, которым надо напряжение и соревновательные процесс хорошо подходят для бригадной работы на производстве. Таких сотрудников отбирает для себя фирма Тойота. При  приеме на работу они проходят тест не только на  коллективную работу, но и на удовольствие от решения задач «вызова» типа «кто быстрее соберет головоломку». Получая кайф от драйва на производстве, такой человек дома уже чувствует нехватку адреналина и стремится вновь на работу. Однако адреналинщики  со временем склонны к срывам. Поэтому их роль в бригаде постоянно меняют, дают осваивать новые операции, делают планово-принудительную ротацию по цехам, обеспечивают медленный карьерный рост и дают цацки в виде внешних знаков различия. Например, разный цвет кепок. В рекламной фильме Тойоты показывают как пример сотрудника, который за свою двадцатилетнюю работу заслуженно собрал кепки всех цветов, которые приняты на заводе…после чего его перевели на другой завод.

Условием стабильного развития любой системы является наличие внешней цели. Закон устойчивого развития: Планируются всегда цели, а не время или и пути их достижения. Во времени идет координация достижения целей. Обеспечение ресурсами это тоже мероприятие, которое должно быть выполнено вовремя. Достигается всегда тот результат, достижение которого контролируется и стимулируется. Если мы контролируем параметры достижения цели, мы достигаем цель. Если мы контролируем время достижения цели, то мы получаем отчет о выполнении планов. За что платится, то и покупается.

Лучшим носителем процесса является человек. Процессные карты, чек-листы и т.д. только помогают человеку освоиться со своими обязанностями и выполняют функцию удаленного смотрителя. Управление идет через постоянное общение, через взаимозаменяемость, когда задается внешний тон, задается направление деятельности. При этом создаются мобильные группы, которые поддерживают заданное направление деятельности и опорные точки в каждом процессе в виде человека, ответственного за свой конкретный участок совместной работы. Мобильные группы обеспечивают приток ресурсов. Ответственный человек тормошит своих подрядчиков. И все идет по плану.  

Кадровая проблема построенная на биологическом принципе «образец рекомендателя», когда руководитель подбирает к себе на работу людей, которые наголову ниже его. В результате берут людей не соответствующих квалификации. Все обычно блокируется на уровне HR-отдела, который принимает решения. Кандидаты с высоким уровнем сознания и квалификации просто отсеивается, т.е. их уровень выше уровня менеджеров HR-службы. В результате повальная смена руководителей на испытательном сроке. Как результат - слив информации на рынок, негативный имидж в профсреде и потеря стратегического временного ресурса. Казалось бы, должен придти сотрудник более сильный, более умный, более развитый, более профессиональный и решить все стратегические задачи, нет, в жизни все не так. Приходят приспособленцы, забирают ресурс и, дай бог, если после этого уходят и дают шанс исправить другим свои косяки. А все потому, что пришедших кандидатов отсеивают по принципу «образец рекомендателя». Что бы избежать ошибок, часто вводят жесткие и формальные требования к кандидатам, что бы HR-специалисты не могли своевольничать. Но это не выход, т.к. подобный подход еще ниже опускает планку специалиста по персоналу, а он в свою очередь, снижает планку соискателя. Тем более, что мы знаем, как хорошо заботятся посредственные карьеристы о своих резюме и квалификационных документах. Кто делают дело, просто забывают следить за своими регалиями и выпрашивать «почетные грамоты».

Выход из тупика в делегировании полномочий и алгоритмизации процесса обратного отклика кандидата, если работаем «с рынка». Но лучше искать людей по связям и рекомендациям профессиональных сообществ. И, самое надежное – ротация кадров.  

Персонал в компаниях, в большинстве своем не имеет фундаментальной подготовки в менеджменте и не может ориентироваться во всем многообразии инструментария, который предоставляет сейчас рынок. Это прерогатива руководства компаний, только не все руководители осознают свою миссию. Большинство еще управляет по старинке, выезжая на своих связях и чужом горбе. Они уже стратегически проиграли новому поколению менеджеров «Я-технология», только пока не хотят это признавать. Пока им дают ресурс и их «Мы-технология» хоть сколько-нибудь, да дышит, их снобизм непоколебим.

Что сказал Аристотель? «Инструкция по переходу человечества к Золотому Веку». Баринов Владимир.

«Досуг необходим для счастья» Аристотель, Этика часть II.

Что нам мешает выделять время для себя любимых? Страх упустить из рук бизнес. Мученический венец «заботы» о людях. Или просто не умение расслабляться без ущерба для здоровья!

А если серьезно, то виной всему стресс. Стресс из-за не успевания сделать, уследить, обдумать, не ошибиться.

Устранение стресса делается планомерно по двум направлениям:

1. Внешнее – целепологание и планирование;
2. Внутреннее – тренировка выносливости и эффективная работа

- управление своей энергией.

Действия в направлении 1 (Внешнее). Разделяем дела на свои и чужие. Чужие передаем тем, кто в них заинтересован. Свои дела раскладываем по рангам и делаем главные для себя. В 70-е годы ХХ века в США это была очень «модная» проблема, ей дали название: «Пересади обезьяну на другие плечи». «Обезьяна» это дела. Плечи подчиненных и менеджеров. Кто лопух, тот и несет обезьяну. Хуже всего менеджерам среднего – ответственности много, рычагов воздействия на клерков мало. Стресс, выгорание, пофигизм и деспотизм. Пожалуй, впервые со времен Адама Смита белые воротнички проиграли синим. Появился даже термин «эффект отсутствия на работе».

Действия в направлении 2 (Внутреннее). Здоровый образ жизни, правильное питание, режим сна и отдыха, семья и секс с одной стороны и оптимизация жизненного пространства с другой.

Хотели как лучше?

Стратегическое управление это процесс с циклом, время которого определяет высшее руководство.  На установленный срок составляются планы по достижению стратегических целей, определяются промежуточные точки корректировки (обычно временные интервалы или границы финансовых показателей) и в конце срока делается актуализация стратегии.

Иерархия в стратегическом управлении:

1. Интерес
2. Политика как ограничения при достижении интереса (по факту условия безопасности)
3. Цели по своему позиционированию с учетом политики
4. Стратегия, т.е. действия по достижению позиционирования с учетом политических ограничений.
5. Промежуточные внутренние и внешние цели, для контроля достижения политических целей позиционирования  

Модель должна давать риперные точки для раннего обнаружения и выявления трендов реального стратегического курса компании и давать комплексную картину изменения состояния компании.  Модели бизнеса должны обновляться – это аксиома.

Зеркало заднего вида?

Финансы это отношения, более того, финансы отражают результат отношений, т.е. действие которое уже произошло. Управлять компанией через финансы это все равно, что ездить на машине, глядя в зеркало заднего вида. Человечество придумало много форм зеркал, но принцип от этого не изменился.

Сорочинска ярмарка?

Суть определения трендов при пользовании траекторной моделью развития компании.  Нам не надо делать сложные диагностики и определять на какой стадии развития находится компания. Нам надо определить и выставить маркеры, которые покажут, когда надо начинать «рыпаться», что-то менять в стратегиях. Время моностратегий прошло. Сейчас время итерационных стратегий, набора разнообразных ухищрений, суммарный эффект от которых позволяет компании устойчиво развиваться. Траекторная модель отражает эффект от  применения набора таких стратегий в виде зависимости финансовых и исчислимых нефинансовых показателей компании от времени. Именно значения этих показателей и их соотношение выбирается в качестве маркеров, сигнализирующих о необходимости изменения в стратегиях компании. Траекторная модель не говорит о том, что и как надо менять. Она сигнализирует о том, когда надо начинать менять. Она обеспечивает ресурс времени для маневра. А время в информационном обществе входит в состав основных ресурсов и конкурентных преимуществ. Грамотно построенная траекторная модель позволяет это преимущество реализовать.

Например в лизинговой компании маркеры были выставлены благодаря статистическому анализу финансовой и фискальной отчетности успешных компаний лизингополучателей, много лет работающих в конкретной отрасли: в строительстве, в грузоперевозках, в лесоперерабатывающей  промышленности. Но для других отраслей таких маркеров нет. И компаниям надо применять свои собственные «системы раннего оповещения». Для этого используются различного рода управленческие витрины. Мне больше нравится работать с витриной, построенной на  нечетких классификаторах.  Используя свой мозг, как экспертную систему, имея свой опыт и знания, их удобно настраивать на компанию любого типа. 

Волшебный пендаль?

Стратагемы это, прежде всего, не способ реагирования на штатные ситуации, а устранение  неспособности реагировать на нештатные ситуации, способ нивелирования сбоев. Стереотипы успешного поведения очень ограничены во времени. Изменился рынок  и ищи новые. А вот неуспешное поведение есть и будет всегда. И основная задача – научится не делать глупостей. Ведь «самое дорогое на свете – это глупость, за неё дороже всего приходится платить» (А.А.Ванер,  Г.А.Вайнер  – «Эра Милосердия»)

Траекторная модель компании изначально создавалась как инструмент прогнозирования устойчивого или неустойчивого развития компании исходя из анализа финансовых результатов деятельности. То есть бралась некая историография из финансовых отчетов и, видя финансовый результат и состояния дел компании, вырабатывалось решающее правило, на основании которого устанавливались критерии устойчивого развития. За тем, используя нечеткие классификаторы, устанавливалась аларчи по основным показателям управленческого учета, которые сигнализировали о начале недопустимого состояния дел в компании. То есть уже на этой стадии моделирования собственник и руководитель могли видеть перспективу бизнеса – куда идет траектория развития – вверх или вниз. Этого уже достаточно, что бы принимать меры управленческого воздействия. А для инвестора –принять решение о инвестировании. Заказчиком такой модели являлись кредитные компании, у которых не было проблем с запросом отчетности от кридитуемых организаций. Но такой подход не работает, если нет возможности проанализировать финансовые отчеты многих компаний в отрасли. Конечно, можно создать индивидуальные управленческие витрины. Алгоритм построения таких витрин на основе нечетких классификаторов разработан и они хорошо работают, но в рамках одной компании. Их использование в инвестиционной деятельности для работы с потенциальным объектом инвестиций нецелесообразно, а зачастую просто невозможно.

Встал вопрос о качественной траекторной модели развития компании, использующей оцифрованные не финансовые показатели. Получая финансовые выборки по различным компаниям, мы стали разрабатывать критерии успешности компаний по нефинансовым показателям. Для этого взяли за основу модель компании «9 ключей бизнеса». Соединяя динамические показатели и показатели диагностики состояния компаний, мы выделяли успешные компании и рассматривали универсальные  составляющие их бизнеса по видам деятельности. Например, сайт компании, поведение в отношении клиентов, построение рекламной компании, локация, состав стекхолдеров, интенсивность работы с целевыми группами стекхолдеров и т.д. То есть оценивали как признаки рыночного (клиентского) потенциала компании, так и признаки эффективности менеджмента. Далее разработали диагностические карты экспертной оценки и сформировали классы успешности. Таким образом, траекторная модель стала универсальным инструментом экспресс-диагностики состояния бизнеса без проведения внутреннего аудита компаний. Эта модель сейчас используется для оценки клиентского потенциала предприятий персонального сервиса (индустрии здоровья и эстетических услуг, бытового обслуживания, ресторанного и гостиничного сервиса и т.д.). Она позволяет выявить недостатки в организации бизнеса на объектах, начиная от локации и материально-технического оснащения и заканчивая траблами в работе персонала.  

В нечетких классификаторах управленческой витрины на базе 1С-бухгалтерия могут использоваться как фактические, так и прогнозные показатели на основании предварительных заказов и заключенных договоров.  Такие показатели это не только прогноз для руководства но и постоянно стимулирующий план для служб, в первую очередь для продажников.

 Вернуться к оглавлению >>>