Одни и те же грабли?

Принято считать, что бизнес характеризуется величиной «входного барьера», емкостью рынка, рентабельностью, сроком окупаемости инвестиций. Но часто забываются такие параметры как предельный масштаб бизнеса, количество участников и его структура.  Немало важным фактором является и время оборота денежных средств в бизнесе. Именно не только в компании, но и через её стекхолдеров. Если в компании деньги могут обернуться 5-6 раз, то в целом через всех участников бизнес цепочки дай бог,  чтобы они сделали один оборот. Учет этих факторов позволяет оценить степень устойчивости бизнеса, реальный эффект от вложений. Модели, которые позволяют учитывать данные факторы нужны для расчета издержек лоббирования (частным и не лучшим случаем является коррупция), а эти транзакционные издержки в России, где понятие инфраструктуры абстрактно, могут погубить любой бизнес.

Снизить транзакции помогает правильное построение структуры бизнеса. Мы используем для этого простые правила:

1. Все управление вертикально состоит из трех уровней с соответствующими подуровнями;
2. На верхнем уровне находится руководитель, чуть ниже службы охраны и разведки;
3. На среднем уровне находятся службы жизнеобеспечения и координации;
4. На нижнем – центры прибыли и, чуть ниже, все зарабатывающие подразделения (производители и продажники).
5. Собственники не состоят в структуре бизнеса, по крайней мере, функции владения и управления разделены во времени и пространстве. Они определяют условия развития бизнеса и присваивают себе львиную долю плодов его деятельности.

По этой схеме изначально строилось все государственное  устройство. Например в Киевской Руси:

1. Во главе Князь. Чуть ниже советники и воевода с дружиной;
2. Ниже стряпчие и дьяки;
3. За тем старшины, ремесленники и крестьяне.

Какие часто совершаются ошибки?

1. Охранники коррумпируются с центрами прибыли. Только представьте себе, чтобы княжеские дружинники (а именно они собирали  подати на Руси) договорились за откат со старшинами и не додали в казну денег. А из чего им самим жалование получать? Но не забываете, что роль дружины сейчас выполняет фискал, бухгалтер. Работая в фирме он стережет долю государеву… каков учет, таков и налог.
2. Разведка начинает «смотреть в рот» хозяину, вместо того, чтобы шерстить рынок и генерировать идеи денег. За подхалимством идет воровство.  Для этого князья держали шутов, чтобы слушать не лесть, а правду. Позже, в царской России, вводились должности товарищей министра и институт поверенных. Сейчас это маркетологи и консультанты. Правда я уже давно не видел принципиальных консалтеров, им ведь то же платят не по результату а за красивые глаза (если конечно под видом консалтинга не отмываются деньги или не выводятся капиталы в офшор).
3. Службы начинают «делать деньги», а не обеспечивать производство и сбыт. «Плох приказчик что спит, но хуже что ворует». Чем по своему результату воровство отличается от «саботажа»? Правильно, размером убытка. При саботаже он больше. И не важно, чем вызван саботаж, злым или добрым умыслом. Службы, зарабатывая деньги, меняют свой статус и становятся продажниками. Первыми «выбывают» юристы, информационщики и служба персонала. Зарабатывая деньги они  автоматом саботируют свои функции. Звено служб выбывает из управления, оставляя хозяина без бизнеса. Отрезав веревку, не удивляйтесь что ведро утонуло в колодце. Нет ведра – нет воды, нет полива – нет урожая.  А в «советских» холдингах «партуправляющие» сплошь и рядом доят из служб деньги под предлогом «докажи свою полезность». И они доказывают, подчас лучше чем «шляпы» на продажах. Что делается с нашими холдингами мы с Вами знаем, а теперь уже и не удивляемся.
4. Разведка замыкается на продажи. Маркетологи начинают снимать данные только от центров прибыли через системы CRM и отчеты о продажах. Это уже не разведка а аналитика. Так проще, удобнее, а, главное, только на это и хватает квалификации. Для компании означает потерю ориентации, связи с рынком. У хозяина выбор между «не знаю» и «не могу знать». Как принимать решение в такой ситуации? Правильно, так же как и сейчас. И не надо задавать вопросы о качестве нашей жизни. Как не видим, так и живем. 
5. Прозрачность распределения дохода в компании. На Руси любое распределение денег не справедливо. Особенно, когда они уходят к собственникам, которые сами не пашут с девяти до шести на виду у всех сотрудников. Психология временщика неизлечима. А в бизнесе равенство потоков людей, денег и информации недопустимо. Это смерть для инвестиций и приращения благ, не говоря уже об основе капитализма – принципе эксплуатации человека человеком.

Существует еще и «внутривидовая» борьба. Частенько сталкиваешься с ситуацией в холдингах по продаже промышленного оборудования, медтехники или автотранспорта, когда ключевым конкурентным преимуществом является фирменный сервис. Но этот сервис заточен на конкретное оборудование и его издержки велики. Он сам не конкурентоспособен на рынке, требует дотаций или поблажек. Его бы рассматривать как благо и небольшой подсос денег с рынка, а его службы нагибают на прибыль и гнобят зарплатой без премий. Такой центр прибыли самостоятельно может заработать денег только двумя способами: снизить издержки за счет качества; задрать цены для своих за сервисное и гарантийное обслуживание. Это убивает ключевые преимущества всей компании (цены вверх, сервис вниз).  Зато все становятся одинаково… бедны, включая собственников.

Залог развития холдинга – грамотно выстроенная система конкуренции. На производстве цель внутренней конкуренции – экономия на себестоимости в обмен на ресурсы. В сбыте, маркетинге – цель сохранение валовой прибыли от продаж, создавая видимости конкуренции перед потребителем. Конкурировать без ущерба для маржинальной наценки и быстро маневрировать линейками продуктов. При этом для акционеров выгоднее регулировать производство через сбыт, а не через само производство. Иногда проще «играть» с производственной программой, чем с перепрофилированием. Эта политика позволяет успешно продавать через сбытовую сеть товары внешних конкурентов (контроль за рынком) и сопутствующие товары (глубина присутствия). При этом достигается экономия на логистических издержках. Если что-то не продается, то меняется только крайнее звено, работающее с потребителем. При этом под термином «меняется» надо понимать не «выгнать этих и нанять других». Меняются технологии продаж, маркетинговые «примочки», в конце концов, просто проводится новый инструктаж или тренинг продаж. Инвестиции в инфраструктуру при этом не обесцениваются.   

Интегральные показатели формируются индивидуально для каждой локальной управленческой единицы. Они характеризуют поставленные передней задачи.

То же в холдинге – структура управления и группировки показателей у всех одинаковая, но суммарные показатели у каждой компании свои. Интегральный показатель, при желании, может быть выражен в единой шкале.

Скотный двор?

Мотивация труда в холдингах обычно тупа и примитивна. Во всяком случае, в большинстве их. Она привязывается к чему угодно, но только не к реальной роли, которую играют подразделения в интеграции бизнеса. Это относится и к наполнению ФОТ в подразделениях, и к вознаграждению руководителей.  Уровень зарплат в подразделениях, которые обеспечивают конкурентные преимущества, может быть гораздо ниже, чем в тех, чья деятельность более понятна но менее важна. Зарплата руководителей отлаженных производств («дойных коров» по классификации BSG) может быть не сопоставима с зарплатой руководителей старт-апов («собак» и «звезд»), так же как не сопоставимы их психологические издержки. Но, главное, они мотивированы не на цели бизнеса.

Вернуться к оглавлению >>>