Факультет вычислительных систем и программирования
Институт стратегического управления социальными системами




Подписаться на рассылку новостей

Факультет вычислительных систем и программирования

РейтингMail.ru




 

Планетарная модель?

 

Имидж руководителя может стать предметом шантажа. Например одна Московская компания разработала стратегию, в которой конкурентным преимуществом должны быть постоянные товарные инновации. Раз в квартал новая продукции или продукции нового вида должна выводиться на рынок. Но это дорого. Было принято решение снижать издержки, перекладывая затраты и риски на поставщиков. Для этого компании разрабатывала прототип нового изделия, выбирала потенциальных поставщиков подальше от Москвы, где не знакомы с тактикой компании. Затем засылали к потенциальному поставщику «казачка», который узнавал, кто есть кто в компании-поставщика, кто за что отвечает и их психологический портрет. Он договаривался о переговорах и уезжал.  Затем к поставщику выезжала команда переговорщиков. При этом в Компании заранее разрабатывался план переговоров с персональными целями, которых надо добиться от каждого из должностных лиц  поставщика. Распределялись роли и «цели» между переговорщиками.  Переговоры сразу же переводильсь на уровень специалистов «для технических консультаций». Информация собиралась и сводилась в единую структуру. В результате такой тактики у переговорщиков к концу переговоров  была полная информация о сроках и себестоимости изготовления опытной, реальном экономическом положении поставщика, загрузки производственных мощностей и т.п. В результате руководителю компании-поставщика делалось предложение с минимальной ценой и сроками поставки без предоплаты. Не принять его было практически не возможно, т.к. сразу возникала угроза распространения информации о компании-поставщике в конкурентной среде. Торг допускался только по цене и это не случайно. Потому что на этом развод  не заканчивался. Поступившая от поставщика опытная партия частично шла тут же в торговую сеть, а частично помещалась на складе в зону карантина как бракованная. Затем вызывался полномочный представитель поставщика и ему предъявлялась  претензия о браке с требованием заменить всю партию за свой счет. Пока шли споры с поставщиком, компания получала отклик от торговой сети. Если продукция уходила – претензии к поставщику частично снимались за счет уценки опытной партии. И дальше шла работа в режиме получения продукции в форме товарного кредита. Если продукция не раскупалась, то поставщику выставлялось требование её забрать, а договор на поставку разрывался. Почти все убытки при этом ложились на поставщика. Насколько мне известно, эта компания работает и по сей день.


 Вернуться к оглавлению >>>